中國低壓電氣行業(yè)的發(fā)展之道
2006年，因為施耐德的強勢出擊，中國的電氣行業(yè)經歷了大動蕩，這家法國巨鱷先后并購、控股了東方電子、寶光和德力西，對國內相關市場和企業(yè)造成了極大的沖擊。在這些并購案的主角紛紛登場之際，有一個另類更加引起人們的重視，那就是與施耐德交手了13年的正泰，在許多人眼中，正泰責無旁貸地挑起了民族產業(yè)的大旗。面對國際巨頭的大舉入侵，國內電氣企業(yè)出路何在？
并購坦途一路走來
施耐德追求快速增長已到了近乎瘋狂的地步，目前已遍布全球約130個國家，員工數(shù)接近9.2萬，設立了1.3萬個分銷點，2005年全球銷售額約117億歐元。這個如此龐大的巨無霸是如何保持正常運作的呢？
并購狂人施耐德。
德國莫頓、東方電子、西班牙AMESA、寶光、奧地利VATECHELINEB、法國Napac、英國GET、美國APC、德力西——這一長串的知名公司，都只是施耐德在2006年的并購戰(zhàn)果，可見被譽為并購狂人絕非夸大其詞。2006年也只是施耐德大肆并購的尋常一年，此前的2005年，僅在中國施耐德全年就完成并購案20多個，平均每月并購兩家企業(yè)。
施耐德的全球戰(zhàn)略布局很清晰，即法國總部控制品牌和專利權，中國生產，北美和歐洲銷售，由此我們不難看出施耐德實施并購的端倪。由于對中國的定位是生產，施耐德在中國實施的并購都是出于戰(zhàn)略考慮，目標是成為行業(yè)老大，一家不行就多家，并且并購對象多為同屬電氣行業(yè)的企業(yè)，以便在產品和區(qū)域市場上形成補充。如并購德國莫頓是為了進入歐洲低壓安裝和控制系統(tǒng)市場，并購寶光以彌補在真空滅弧室制造環(huán)節(jié)上的不足，加快向中高壓市場的滲透，并購英國GET則為了鞏固在英國和歐洲市場上的配線和電氣器材市場地位。
可以改變目標，但要服從目的。施耐德的并購目的不一而足，除了上述的目的外，還有的是為了消滅競爭對手，如1994年與上海機床電器廠、上海人民電器的合資，以產品打壓迫使其瀕臨破產；有的是打壓競爭對手，如與德力西的合作，既打壓了行業(yè)龍頭正泰，又通過限制產品出口打壓了德力西，可謂一石二鳥。而對于正泰這樣的拒絕并購者，施耐德也不會輕易放過，會以知識產權保護進行打壓。
施耐德的并購手法。
只要服從戰(zhàn)略目的，施耐德的并購策略視并購對象的不同而靈活多變，對并購對象是百般允諾，這也是其得以快速并購成功的重要原因。于是我們看到了施耐德的多種資本運作方式，如收購、絕對控股、參股，并購雙方各得其所。
按以往經驗，施耐德對并購對象采用的手法如出一轍，就是先合、后虧、再控制。以上海人民電器為例，由于按照協(xié)議人民電器在并購后不能生產新產品，企業(yè)面臨困境，最后不得不用20%的股權為代價購買新產品的生產權，施耐德輕松獲得了控制權。
另據推測，施耐德還有可能憑借強大的資金實力，在國內低壓電器市場挑起價格戰(zhàn)，這對于此前已深受價格戰(zhàn)危害的業(yè)內企業(yè)來說不啻為滅頂之災，那么國內低壓電器大半市場便會被施耐德收入囊中，整個產業(yè)便會一蹶不振。
并購后的管控。
施耐德?lián)碛幸徽淄陚涞牟①彺胧┖头桨?，包括并購過程以及并購后期的整合。無論施耐德采用什么并購方式，都試圖牢牢掌握對并購對象或者合資公司經營和銷售這兩大控制權。首先是派駐總經理，雖然董事長會由中方擔任，但董事會成員是3：3，董事長沒有否決權，形同虛設，而總經理負責日常經營，獲得了企業(yè)的實際經營主導，使公司進入其設計好的軌道。
其次是全面接管渠道，施耐德深知渠道對于電器產品的重要性，相比生產權，渠道更決定了一家企業(yè)的命脈，控制住渠道等于將中方與市場絕緣，從而大大降低對合資公司經營上的控制，而施耐德也可以通過自身的渠道整合，提升對市場的整體把控。
在合資公司經營上，合資公司一般都將經歷數(shù)年虧損，主要方法包括以高價格采購配件、支付高額技術使用費、支付高管年薪等，后續(xù)的增資壓力使得中方難以維系，從而中方股份將不斷稀釋直至退出。由于并購的都是行業(yè)領先企業(yè)，在取得市場的壟斷地位后，施耐德就可以獲得超額利潤。
德力西之路
有人認為國內低壓電器企業(yè)難以抵制國外巨頭的打壓，與其痛苦地掙扎、消亡，不如與巨頭們進行合作，爭取更多的主動權。也有人認為如果任由外企大肆并購，會導致民族產業(yè)失守，最終國內企業(yè)淪為外企的生產基地。孰是孰非暫且不論，先來看看德力西們并購后的前景如何。
看中的是優(yōu)勢互補。
用胡成中的話說，與施耐德合作，可以得到更好的技術，擁有國際化的網絡。對國內低壓電器企業(yè)來說，原料成本的提升使得微利時代已經到來，出口成為釋放產能、規(guī)避價格戰(zhàn)的有效途徑，而國內企業(yè)在出口渠道和技術上處于絕對劣勢，并且國內產品多有侵權問題，加之歐美國家大多設置了貿易壁壘，這些都成為難以逾越的障礙。
國內企業(yè)通過與外企的合作，雖然會受到種種限制，但如果能夠擺脫被動，更好地利用合作機會，將獲益匪淺，達到拓展市場和產品線、提升技術實力和管理水平的目的，這才是與外企合作時應該追求的目標。
而對于施耐德這些外企而言，由于管理模式不同，難以降低成本，因而尋求本地企業(yè)合作成為最經濟有效的手段，同時還可以避免自建企業(yè)然后本地化的彎路。雙方各取所需，難怪施耐德的并購會如此順利。
防范低壓電器之狼。
德力西在與施耐德的合資中堅持了三個原則：股權平分，打雙品牌，必須在溫州生產。德力西之所以設置這一底線，就是為了避免被施耐德完全控制，從而在經營、管理上保留一定的主導權。但施耐德并不會輕易放棄控制權，經驗豐富的低壓電器之狼會使出種種手段迫使德力西就范。
合資公司將負責生產德力西現(xiàn)有34個品類產品中產量最高的6大類產品，是低壓產品中的主力部分，而合資后德力西集團將不能生產這些產品，盡管這6大類產品以德力西的品牌進入市場，但施耐德嚴格控制了出口權，只能在施耐德授權下通過其銷售渠道出口，這等于說德力西基本放棄了最優(yōu)產品的海外市場拓展權。
可見如果施耐德獲得了合資公司的絕對控股權，德力西基本將被擠出低壓電器市場。施耐德很有可能故伎重演，在合資后挑起價格戰(zhàn)，通過打壓競爭對手大幅提升合資公司的市場份額，并造成合資公司巨額虧損，從而迫使德力西出讓合資公司股份。
德力西的管控出路。
當然，上面的判斷是基于這么一個假設，即德力西在合資公司完全喪失話語權。而事實是德力西不僅擁有50%的股權，還破天荒地保留了銷售渠道，這無疑為德力西控制合資公司增加了很重的籌碼。
德力西要想保持對合資公司有效管控，應該從三個方面入手：首先是經營管控，在重大經營決策上確保控制，以規(guī)避對德力西集團不利的經營風險；其次是資本管控，控制價格、成本，防范合資公司的可能虧損；第三是合作者管控，充分利用制度許可向施耐德施加影響，確保雙方在公司管控上平起平坐。
在企業(yè)融合上，需要探索新的生產和管理模式，溫州模式與施耐德模式各有利弊，前者具有低成本的優(yōu)勢，后者則擁有較高的管理水平，但成本較高。在各有利弊的情況下應該取長補短，而不是一味“同國際接軌”，喪失自身優(yōu)勢而不自知。
正泰之路
正泰抵制施耐德收購的理由很充分——只拿到錢，拿不到產業(yè)。正泰對于和外國巨頭的合作一向很謹慎，與施耐德前后接觸了13年，和通用電氣的合作也僅限于產品層面。正泰堅持自主的路或許會很艱難，但前途并非不是光明。
尋求更好的合作。
對于正泰這樣將產業(yè)看得重于金錢的企業(yè)而言，同外資進行合作或許并非唯一的出路。正泰此前與通用電氣進行的小范圍合作就不算成功，合作開發(fā)的產品銷售形勢并不好。原因在于合資后成本增加，難以保持低價格，而在低壓電器市場，低價格是國內企業(yè)的最大優(yōu)勢，就算引進了先進技術，高品質也未必能夠換來能被市場接受的高價格。
國外巨頭普遍實施的是戰(zhàn)略并購，并購中國企業(yè)的目的是幫助其搶占國內、國際市場，因此國內企業(yè)很難奢求巨頭們的恩惠，在引入先進的技術和管理的同時，也會付出高昂的代價，比如放棄原有品牌、丟掉公司控制權等等，所以與巨頭的合作、尤其是公司層面的合作要慎之又慎。
求人不如求己，其實國內也有很好的合作機遇。柳市之所以成為“低壓電器之都”，正是得益于眾多的配套企業(yè)和明確的分工協(xié)作，正泰和德力西在這片沃土中茁壯成長起來。國內低壓電器行業(yè)所缺的只是深層次的整合，正泰作為行業(yè)領軍企業(yè)，完全有能力承擔其整合的大任。
像施耐德一樣并購。
并購是施耐德快速擴張的主要方式，也成就了施耐德的持續(xù)輝煌。施耐德的實踐證明，在低壓電器行業(yè)，并購確實是意圖大發(fā)展的企業(yè)的理想選擇，對于國外企業(yè)如此，對于國內企業(yè)，由于更加貼近國內市場、沒有文化隔閡，在資源整合上也會更為順利，因此并購也是正泰的重要出路。
正泰2005年低壓電器銷售額為60多億，在全國各地的經銷商多達2000多個，幾乎每個縣城都設有1至3家網點，穩(wěn)居行業(yè)第一的位置。極高的號召力，很大的市場份額，強大的渠道，這些都為正泰的并購之路鋪平了道路。
http://news.byf.com 2007/4/24 來源：國際電氣網- 上一篇：低壓電器市場潛力巨大 智能化為發(fā)展目標 2019/4/18
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